Reflexionando sobre la ética en la aplicación de la ley por Brian D. Fitch [1], Ph.D.
"Conocer el bien es hacer el bien"
Las fuerzas del orden se esfuerzan por reclutar, contratar y capacitar a aquellos que demuestren sólidos valores morales antes de entrar en las academias. Sin embargo, incluso los mejores esfuerzos de los departamentos no pueden prevenir que sucedan casos de mala conducta policial. Estos incidentes debilitan la confianza de la sociedad, ponen en peligro importantes investigaciones, y exponen a las organizaciones a procesos legales por responsabilidad. Muchos departamentos responden a estos incidentes mediante la adopción de programas formales de capacitación en virtudes ética que apuntan al desarrollo del carácter, lo que Aristóteles denominó ética de la virtud[3]. Como en la cita de Sócrates, la filosofía de Aristóteles enseña que la conducta de los oficiales refleja su carácter y, por tanto, las formas en que responderan a los dilemas morales, esto pone fundamentalmente de manifiesto las diferencia en cuanto a sus valores personales.
Las virtudes éticas se basan en las cualidades de la persona, tales como los rasgos de personalidad, valores, actitudes. Para explicar una conducta desviada, por ejemplo, si un agente fabrica evidencia para obtener órdenes de cateo, sus acciones reflejaran su carácter deshonesto. De acuerdo con este punto de vista, el carácter predispone a los funcionarios a actuar de cierta manera, independientemente de la situación. Un funcionario honesto se siente obligado a decir la verdad, mientras que uno deshonesto se siente inclinado a robar. Del mismo modo, un oficial valiente se esfuerza por actuar con coraje, mientras que uno cobarde retrocederá ante el peligro. En cualquier caso, los agentes de policía tienen una vida que se desenvuelve con disposiciones estables por un largo periodo de tiempo, y se deberán comportar de acuerdo a ello.
Lamentablemente, décadas de investigación contradicen la teoría de que las personas difieren fuertemente en sus caracteres básicos, casi todo el mundo es virtuoso en el nivel abstracto, y la mayoría de las personas asume un elevado nivel de valores morales[4]. Por ejemplo, estudios han descubierto que los delincuentes juveniles poseen el mismo conjunto de valores conceptuales, que cualquier otro joven tiene, con menos problemas, y que a pesar de ello su comportamiento rebelde, indica que sus elevados valores morales les importan mucho menos de lo que creemos[5].
Los defensores de las virtudes éticas sostienen que ciertos funcionarios se portan mal porque les falta carácter. Estas "manzanas podridas" logran "pasar por alto" sobre sus valores éticos. Ellos argumentan que el abuso policial se produce en casos aislados e involucra a unos pocos oportunistas inmorales que son corruptos desde antes de convertirse en agentes. Por desgracia, esta interpretación no explica cómo, el caso de agentes ejemplares, sin antecedentes ni mala conducta, muchos de los cuales son modelos en sus familias, iglesias y comunidades, pueden estar envueltos en mala conducta.
"La reducción del riesgo de mala conducta en un agente requiere una completa comprensión del comportamiento humano y de su motivación.” |
Sin duda, el carácter de los agentes, o sus virtudes éticas, son vitales para su éxito. Sin embargo, esta estrecha visión se centra exclusivamente en los valores morales e ignora factores situacionales y psicológicos que influyen en el comportamiento. Reducir el riesgo de mala conducta en los agentes y oficiales requiere de una comprensión más completa del comportamiento humano y de su motivación. En este artículo se ofrece una nueva manera de pensar acerca de la mala conducta. Esta explicación hace hincapié en el desarrollo moral, en el aprendizaje social, en la racionalización cognitiva y sugiere tácticas para fomentar una cultura de ética las agencias.
Desarrollo moral
Antes de que los agentes puedan comportarse de manera ética, deben reconocer los aspectos morales en juego, deben entender los principios y valores en juego, y elegir la forma de acción apropiada [6]. Para explicar este proceso de razonamiento, el psicólogo Lawrence Kohlberg propuso quizás la teoría más influyente de desarrollo moral. Él sostiene que el desarrollo moral avanza a través de tres niveles previsible e invariables, denominados pre convencional, convencional y post convencional, y cada uno de ellos consiste de dos etapas distintas[7]. Según Kohlberg, en cada etapa, las personas emplean explicaciones y estrategias de solución de problemas cada vez más sofisticadas para hacer frente a los dilemas morales.
En el más simple nivel de razonamiento, las consecuencias externas pre convencionales, guían los sentidos de los individuos entre el bien y el mal, el castigo al que se exponen y al interés propio en la segunda etapa. En este punto, los agentes no poseen valores o normas internalizadas que guíen su comportamiento.
A medida que las personas avanzan al nivel convencional, determinan lo correcto e incorrecto basándose en las expectativas sociales (tercera etapa) y el deseo de mantener el orden social, siguiendo las leyes y respetando la autoridad (la cuarta etapa). Ellos determinan a través del razonamiento moral la conformidad con las reglas sociales, normas y expectativas.
Por último, en el nivel post convencional, la gente juzga la moral basada en el deseo de proteger las libertades básicas de todos los miembros de la sociedad. En la quinta etapa, los individuos respetan los principios legales que promuevan lo justo, la justicia y la equidad; y en la sexta etapa, siguen sus propios principios éticos y morales seleccionados que promuevan el respeto por la vida humana, la igualdad y la dignidad humana. Si estos principios tienen conflictos con las leyes de la sociedad, los principios éticos y morales están llamados a ser elegidos, a reinar.
Mientras que en las etapas de desarrollo moral, los oficiales obviamente, son impactados en su comportamiento en el trabajo, la mayoría de los adultos determinan su propio comportamiento adecuado, así como las implicaciones morales de sus acciones, después de observar a otros miembros de su grupo. Esto es cierto en circunstancias desconocidas o ambiguas, que a menudo se presentan en la situación de los agentes asignados recientemente que llegan a un grupo nuevo.
"... La mayoría de los adultos determina su adecuado comportamiento, así como la implicaciones morales de sus acciones, después de que observar otros miembros de su grupo.” |
En la década de 1960, el psicólogo Stanley Milgram de la Universidad de Yale demostró luego de una serie de experimentos en obediencia[8] que los factores externos influyen en el juicio moral. El experimento involucró equipos de tres personas: Un investigador, un "aprendiz", y un profesor (el único sujeto real de el experimento). El investigador instruía al profesor a que prueba a cada alumno aprendiz, un cómplice del investigador, presentaba una lista de palabras en pares. Cada vez que el estudiante se equivocaba, el profesor le aplicaba unas descarga eléctrica, que los alumnos pensaban, era un generador de electroshock. El aprendiz, ubicado en otra habitación y oculto a la vista, pretendía expresar su malestar cada vez mayor, incluso golpeaba las paredes y le recordaba a los profesores sobre una "afección cardíaca preexistente." A medida que las descargas de electroshock se acercaban a los 135 voltios, muchos de los profesores comenzaron a cuestionar el experimento. Casi invariablemente, los profesores buscaban en los investigadores una orientación ética. Cuando el investigador instruía a los profesores a persistir, la mayoría de los profesores aplicaban descargas, llegando hasta el nivel máximo de 450 voltios a pesar de las desesperadas súplicas de los alumnos.
Los descubrimientos de Milgram fueron inquietantes, por decir lo menos. Sin embargo, un conjunto de experimentos que siguieron a continuación y que fueron diseñados para probar la influencia de una segunda persona en el comportamiento de los participantes dio resultados muy diferentes. Cuando el segundo "profesor" (otro aliado de Milgram) se negó a administrar choques más alla de los 210 voltios, la gran mayoría de sujetos participando en los experimentos también se negó. Estas pruebas dieron como resultado que la mera presencia de una segunda persona es suficiente para motivar a los sujetos a "votar según su conciencia" (es decir, a seguir su mejor juicio y detener el experimento).
A pesar del que un grupo de psiquiatras adelanto opinión que sólo un 1 por ciento de los sujetos serian los que administren la descarga máxima de 450 voltios, 2/3 de los sujetos (65 por ciento) aplicaron las descargas de nivel máximo. Durante los siguientes experimentos y cuando el segundo profesor rechazó aplicar descargas más allá de los 210 voltios, solo un 10% de los sujetos continuaron hasta un nivel de 450 voltios. Milgram concluyó que la presencia de una figura de autoridad (investigador) influyó significativamente en las decisiones de los profesores a continuar las descargas en el primer conjunto de experimentos, sin embargo, la mera presencia de otro observador concienzudo sirvió para superar esos efectos.
Los descubrimientos de Milgram proporcionan una fuerte evidencia en la teoría que sustenta que la mayoría de la gente mira a otros en la búsqueda de una guía moral, especialmente en situaciones desconocidas. Para los funcionarios y agentes dedicados a la ley, la lección es clara- la mayoría de los oficiales necesitan ser conducidos con ética. Además, los líderes formales e informales que ofrecen esta orientación juegan un papel fundamental en el desarrollo de la moral y de la conducta de los agentes.
Aprendizaje Social
La mayoría de los agentes entran a las organizaciones policiales con una mínima experiencia de campo y en el manejo de los dilemas morales que tendrán que enfrentar. Ellos aprendan a llevar a cabo sus trabajos, así como a reconocer las normas de su organización, valores y cultura, de sus compañeros y supervisores. Mientras que los supervisores proporcionan un refuerzo directo, formal, otros agentes y compañeros ofrecen amistad y recompensas informales, que, en muchos casos, ejercen gran influencia en el reconocimiento del agente en la agencia. Además, la policía a menudo pasa mucho tiempo socializando con otros agentes, tanto dentro como fuera del trabajo. Este sentido de comunidad guía a las unidades de agentes a adoptar los comportamientos, valores y actitudes del grupo con el fin de lograr la aceptación.
Dado que los resultados son las consecuencias del comportamiento, los policías aprenden sobre prácticas aceptables e inaceptables a través de un sistema consistente, oportuno y significativo de recompensa y castigo. Los Oficiales y agentes es probable que repitan comportamientos que conducen a los resultados de refuerzo, mientras que rara vez se duplicarán los comportamientos que conducen a la pena, un hecho conocido como la ley del efecto[9]. Si los oficiales reciben un refuerzo positivo después de realizar ciertas acciones, aunque sean ilegales, es probable se comportan de manera similar en el futuro a pesar de las políticas de la organización o prohibiciones.
Los Oficiales y agentes observan cómo otros miembros del grupo reciben reconocimiento, tanto formal de la organización y de manera informal por sus compañeros, para aprender lo que constituye un comportamiento adecuado en un proceso conocido como aprendizaje vicario[10]. Los psicólogos descubrieron que los modelos más eficaces de aprendizaje vicario poseen atributos específicos.
Competencia: La mayoría de los agentes de policía se sienten orgullosos de desempeñar sus funciones con una mínima supervisión, incluso en circunstancias difíciles. Por lo tanto, ellos desarrollan un modelo de comportamiento de funcionarios competentes y experimentados.
Status: Los Oficiales y agentes respetan a aquellos con un status impresionante en la organización. Un individuo aislado no tendrá status dentro de una agencia grande, a no ser que sea parte de un grupo informal o una unidad especializada. Los líderes de grupos especializados modelan la conducta de los agentes menos experimentados que aspiran a una posición igualmente destacada.
Poder: Los que pueden premiar o castigar el desempeño de un agente, ya sea de manera formal o informal, tienden a ejercer la mayor influencia. Como reconocimiento, el poder puede ser formal o informal, y a veces los que los que tienen poder no oficial tienen más dominio que las políticas oficiales de la organización o la supervisión formal.
Estas redes de poder informales puede exacerbar el comportamiento poco ético por la transmisión de un conjunto de valores, creencias y normas que se comparten como política en la organización. Las investigaciones han encontrado que los oficiales y agentes que participan en ciertas tareas en conjunto, desarrollas sus propias formas de conducta para asegurar y mantener su aprobación[11]. Si ellos no están seguros acerca de la legalidad o la moralidad de un comportamiento en particular, deben dirigirse a sus pares para asegurar la garantía, así como se demostró con los sujetos del experimento de Milgram en que se basaron en la orientación ética de otros para obtener guía. Cuando los oficiales y agentes participan en una conducta inmoral, a menudo justifican sus acciones a través de los valores y creencias de sus pares en el grupo.
Las racionalizaciones cognitivas
Independientemente de las influencias externas, la mayoría de los individuos se convencen primero a si mismo de la moralidad de sus acciones. Los no éticos podrían emplear racionalizaciones cognitivas, estrategias mentales y lingüísticas para tratar de desinfectar o neutralizar un comportamiento desviado, y que sus acciones parezcan socialmente aceptable. Curiosamente, la investigación en delitos de cuello blanco (corrupción) indica que los corruptos no se ven a sí mismos como tales, y que explican su comportamiento como parte de sus prácticas normales y aceptables de negocios. Estudios similares sobre agentes de la policía determinó que los agentes de policía defina la “mala conduct”a en términos muy estrechos, mientras que los ciudadanos la definen de manera más amplia. Los oficiales pueden emplear estrategias específicas para anular sus sentimientos negativos o arrepentirse de una mala conducta[12].
La negación de la víctima: Con esta estrategia, los oficiales y agentes involucrados argumentan que la víctima merecía ser victimada. Por ejemplo, un funcionario que roba dinero de un narcotraficante sospechoso durante un registro sostiene que el concesionario tiene ningún derecho a ese dinero porque se lo ganó ilegítimamente.
Denegación de responsabilidad: El agente de policía se convence a si mismo que ellos actuaron mal, porque no existían otras opciones. Las circunstancias pueden implicar la presión de grupo, un supervisor no ético, o un ambiente en donde "todo el mundo lo estaba haciendo." Estos oficiales se ven a sí mismos como víctimas sin más remedio que participar en la mala conducta.
La negación de la lesión: En este tipo de racionalización, los culpables se convencen que sus acciones no causaron daño a nadie y, por tanto, no son corruptos. Por ejemplo, los agentes podrían sentir la tentación de justificar robar las ganancias de un traficante de drogas porque el distribuidor no se merece ganar legítimamente ese dinero, y porque le será difícil identificarse legalmente como parte agraviada. La Policía acostumbra neutralizar este comportamiento mediante la comparación de sus acciones con los crímenes que cometen los traficantes de drogas.
Ponderación social: Cuando se confía en esta forma de explicación, el agente de policía corrupto hace comparaciones sociales selectivas para justificar su conducta no ética. Por ejemplo, los oficiales que falsifican un informe de policía para condenar a un sospechoso de robo y evitar que se difame a un compañero de trabajo que "todo el tiempo miente en los informes."
Justificación moral: A veces, la gente dice que hay que romper ciertas reglas para lograr una meta más importante. Por ejemplo, los oficiales pueden violar las leyes de búsqueda y captura estricta para detener a un pedófilo porque, teniendo en cuenta los altos intereses del crimen, creen que el fin justifica los medios. Oficiales con esta actitud creen que si las leyes les impiden la ejecución de su trabajo, entonces deben cambiar las reglas o hacer una excepción para arrestar a un delincuente peligroso. A diferencia de otras racionalizaciones, estas justificaciones morales, no sólo buscan excusar la conducta desviada, sino que en realidad buscan glorificar tales actos en nombre de la justicia. Estos Oficiales y agentes están convencidos que su trabajo demanda acciones para el "bien de todos."
“... Los oficiales y agentes aprenden acerca de las prácticas aceptable e inaceptables a través de un sistema constante, oportuno y significativo de recompensas y castigos.” |
En cumplimiento de la ley, los oficiales pueden invocar estas racionalizaciones ya sea de forma prospectiva (antes del acto de corrupción) para evitar la culpa y la resistencia o retrospectivamente (después de ejecutada la mala conducta) para borrar los remordimiento. Los líderes deben estar alerta ante la presencia de la racionalización que afecta y altera la cultura de la agencia, modifica la definición de la conducta poco ética y hace que un comportamiento inmoral parezca socialmente aceptable.
Cultura de la ética
Los líderes a cargo de la ley deben crear una cultura de ética en sus agencias. En primer lugar, la organización debe suscribirse a la declaración de una misión y a un conjunto claro de valores que representan más que promesas vacías, normas de comportamiento de los miembros en todos los niveles y pongan de manifiesto el papel crucial que juega la ética un el éxito de los oficial de la agencia[13]. Si los gerentes rechazan la ética o, peor aún, si se comportan mal ellos mismos, se demuestra que los funcionarios y la agencia tienen preocupación por el cuidado de una conducta apropiada. Un comportamiento moral sólido en todos los niveles oficiales, envía un mensaje claro y coherente, que la agencia no va a tolerar un comportamiento inapropiado.
Los supervisores deben trabajar diligentemente para recompensar las conductas apropiadas y corregir las conducta inapropiada[14]. Debido a que los líderes informales tienen un impacto significativo en las actitudes de los demás agentes, los jefes formales deben enfrentar los malos comportamientos y los problemas éticos de inmediato y sancionar las conductas inmorales de forma rápida y apropiada. Para una efectiva cultura de ética, todos deben observar que los que practican la ética avanzan en sus carreras y los inmorales reciben castigo.
A menudo, los supervisores luchan para aceptar que en su agencia haya miembros con conductas no éticas. Aun cuando reconocen abiertamente las malas conductas y desde la alta dirección culpan de la mala conducta a agentes corruptos y argumentan que afectan a la agencia. En estos casos los líderes deben aceptar la posibilidad de que se cometan conductas no éticas y deben dar rápida solución a este tipo de incidentes.
Finalmente, las agencias de policía deben discutir con frecuencia sobre la ética en el lugar de trabajo[15]. Al igual que la aptitud física, la aptitud ética requiere de una práctica constante. El estudios de casos ofrecen una variedad de herramientas eficaces para un refuerzo continuo, permite que los pongan a prueba sus habilidades de razonamiento moral, discutan sus puntos de vista y compartan sus experiencias en un ambiente adecuado.
Los supervisores que presentan los casos de estudio deben seleccionar ejemplos reales e importantes que reten a los agentes a pensar críticamente. El facilitador no debe recitar un largo monólogo, teórico sobre la importancia de la ética, sino, más bien, desafiar a los estudiantes en temas clave, fomentar el debate, y examinar las consecuencias de diferentes acciones. Dependiendo del tema, el facilitador puede mostrar videos documentales, noticias, o ejemplos ficticios. En última instancia, un honesto intercambio de información e ideas estimula el desarrollo moral y la conducta ética adecuada.
Conclusión
Los agentes del orden deben mantener la confianza del público para realizar su trabajo eficazmente. Debido a que la conducta ética impacta en gran medida en la confianza del público, las agencias de policía deben examinar de cerca sus políticas, sistemas de recompensa, y la capacitación, para asegurar que sus agencia promuevan una cultura de valores éticos. En lugar de esperar que los funcionarios ya posean un conjunto de valores firmemente arraigados (bueno o malo) cuando entran en la fuerza policial, los jefes deben recordar que todos los miembros tienen el potencial de actuar virtuosamente, pero cuando el ambiente de trabajo permite la mala conducta, ya sea implícita o explícitamente , la posibilidad que se dispara el abuso crece potencialmente.
Teognis de Megara, otro filósofo griego, dijo:
"Bastante bien examinado, y cabalmente bien comprendido,
Los agentes de policía no están exentos de esta idea. Los Líderes policiales efectivos obtendrán lo mejor de su personal, asegurandose que los agentes entiendan lo que hay que hacer, y que también realmente lo hagan.
[1] Dr. Fitch, a lieutenant with the Los Angeles, California, Sheriff’s Department, holds faculty positions in the
Psychology Department at California State University, Long Beach, and with the Organizational Leadership Program at Woodbury University.
[2] Steven M. Cahn, Exploring Philosophy: An Introductory Anthology (New York, NY: Oxford University Press, 2000).
[3] George Bragues, “Seek the Good Life, Not Money: The Aristotelian Approach to Business Ethics,” Journal of Business Ethics 67 (2006): 341-57.
[4] Lee D. Ross and Richard E. Nisbett, The Person and the Situation: Perspectives in Social Psychology (New York, NY: McGraw-Hill, 1991).
[5] Alexander H. Jordan and Benoit Monin, “From Sucker to Saint: Moralization in Response to Self-Threat,” Psychological Science 8 (2008): 809-15.
[6] Rushworth M. Kidder, How Good People Make Tough Choices: Resolving the Dilemmas of Ethical Living (New York, NY: Harper, 1995).
[7] William Crain, Theories of Development: Concepts and Applications, 4th ed. (New York, NY: Prentice Hall, 2000).
[8] Stanley Milgram, Obedience to Authority: An Experimental View (New York, NY: Harper Collins, 1975).
[9] John R. Anderson, Learning and Memory: An Integrated Approach, 2nd ed. (New York, NY: John Wiley & Sons, Inc., 2000).
[10] Albert Bandura, “Social Cognitive Theory,” in Annals of Child Development. Vol.6: Six Theories of Child Development, ed. R. Vasta (Greenwich, CT: JAI Press, 1989), 1-60.
[11] Allison T. Chappell and Alex R. Piquero, “Applying Social Learning Theory to Police Misconduct,” Deviant Behavior 25 (2004): 89-108.
[12] Blake E. Ashforth and Vikas Anand, “The Normalization
of Corruption in Organizations,” Research in Organizational
Behavior, ed. R.M. Kramer and B.M. Staw 25 (Amsterdam: Elsevier, 2003), 1-52.
[13] Gary R. Weaver, “Ethics and Employees: Making the
Connection,” Academy of Management Executive 18 (2004):
121-125.
[14] James C. Wimbush and Jon M. Shepard, “Toward an Understanding of Ethical Climate: Its Relationship to Ethical Behavior and Supervisory Influence,” Journal of Business Ethics 13 (1994): 637-647.
[15] Brian Fitch, “Principle-Based Decision Making,” Law and Order 56 (2008): 64-70.
[16] J. Banks, trans., The Works Of Hesiod, Callimachus And Theognis, London, UK: Kessinger Publishing, LLC, 2007, 457.
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